捡漏的冬天，在春天留不住人 过去两年，是某些公司低成本拿人的黄金窗口。环境寒冬，资本减少，行业动荡，大批原本拿着高薪、能力出众的从业者被迫降维求生，愿意接受低于自己能力匹配的薪酬和岗位安排。再加上某些公司的校招社招的双线海量扩张，某些公司实现了“以低成本储备大量人才”的战略目标，表面上看，一切顺利。 然而，到了今年，随着行业略有回暖，某些公司却迎来了一波员工的大规模离职潮，尤以技术、产品、运营骨干为甚，涵盖了前两年招聘的应届生和社招人员。曾经被寄予厚望的“储备力量”，在公司最想看到他们开花结果的时刻，选择了离开。这背后的原因，说复杂也复杂，说简单也简单：短视的管理、粗糙的激励机制，以及缺乏长线价值的组织结构，让人看不到未来。 工资越干越低，留不住人是必然的 现实是，这些高薪人才本就怀有“临时落脚”的心态，在薪资严重压缩的环境下，可以短期忍耐，却不会长久留守。尤其是某些公司在前两年通过压缩薪资来节省成本，新入职员工的工资明显低于市场水平。而所谓的内部涨薪，常年停留在象征性的100、200、300元，连通胀都跑不赢，对于社招人员而言，甚至还长期处于零加薪的状态，甚至还会说“你的薪资本来就很高了，不需要持续加薪”之类的话语。 更糟的是，绩效考核严格到近乎苛刻，衣冠不整、工位不整齐、打卡不及时都有可能成为罚款的理由。补贴一再削减，无论是房补车补还是其余补贴越来越少，不少员工出现了工资越干越低的情况。这样的环境，不是逼着员工努力，而是在逼走真正有能力跳槽的人——因为这些人一旦市场好转，最先有机会离开。而留在岗位上的，多半是“跳不动、看不开、走不了”的员工，反倒进一步拖慢了组织的整体效率。其实，最应该淘汰的是那些啥都不会，围绕着指标在造数据的人。 没有培养，只有消耗 企业最初的设想是：环境差的时候招人，慢慢培养成骨干，等市场复苏时，这批人就能挑起大梁。理论很美好，现实却骨感。 很多员工反映，公司基本没有系统的培养机制。所谓的培养，就是“给你机会自己做、自己学、自己撑”，没有方法论，没有导师制，也没有资源支持。一年干下来，成长的确有，但大多靠熬出来的经验，而不是靠组织沉淀和传承的体系。在这种半放养模式下，员工对公司的依附感自然不会太强。一旦外部环境改善，带着自己熬出来的一身经验离开，选择一个更愿意投入资源培养自己的平台，是非常自然的选择。 对于社招的人员而言，公司则是想办法让他们多做事，从一开始的单岗位工作，到最后的各种各样的杂事，每一个人都身兼数职，甚至还要应对各种各样的考试和考核，导致大家都被消耗殆尽。 岗位一变再变，全能反成疲惫 组织架构频繁调整，本是创业公司常态，但在某些大公司却出现了频繁到“三个月调一次岗、一年变三个角色、三年换九个领导”的程度，领导和员工的心理承受力也有限。技术被调去做产品，产品被安排做运营，运营开始背销售指标。岗位的高度灵活变成了员工的焦虑来源，最终造就了一批“全能战士”，也留下了很多“不知道我到底是做什么的”的困惑。 表面上，这是培养复合型人才；实际上，却是组织战略不清晰、管理层拍脑袋决策的直接后果。员工在这种环境下，很难形成职业沉淀，更别提在某个方向上积累专业影响力。对职业发展稍有规划的人，一旦市场出现选择余地，自然就走了。 寒冬能留人，春天也能留人，但要用对方法 企业在寒冬中收割人才是机会，但若没有匹配的人才激励机制、清晰的培养路径和稳定的发展预期，这批捡来的好牌，终将会被打烂。真正能在就业春天留住人的企业，靠的从来不是你还没地方去的临时绑定，而是你值得留下来的长远吸引力。